BALANCED SCORECARD: Um Enfoque Gerencial

O objetivo deste post é apresentar uma metodologia baseada em jogos de empresas para ensinar os princípios dos Balanced Scorecard (BSC), procurando evidenciar as inter-relações entre os indicadores e a estratégia da empresa demonstrando o seu resultado nas perspectivas: crescimento e aprendizado, processos, clientes e financeira.

Aspectos Relevantes:

- Contabilidade Gerencial como uma excelente ferramenta para aprimorar o BSC;
- Contabilidade Financeira ainda não mensura os ativos intangíveis;
- Mapas Estratégicos e Indicadores;
- Jogos de Empresas como estratégia de ensino e aprendizagem em negócios empresariais.

Contabilidade Gerencial:

Segundo Padoveze (2004, p. 41) "significa gerenciamento da informação contábil. Ora, gerenciamento é uma ação, não um existir. Contabilidade Gerencial significa o uso da contabilidade como instrumento da administração".
Já para Lopes e Martins (2005) comentam que "a grande maioria dos livros de contabilidade gerencial foca seus trabalhos em princípios e normas que regem as organizações. A razão disso é a falta de padronização das práticas gerenciais, o que dificulta a determinação de princípios e normas geralmente aceitos".
Ainda Lopes e Martins (2005) revelam que a pesquisa em contabilidade apresentou uma grande mudança do paradigma normativo em direção ao positivo durante a década de 1970. Os livros de Contabilidade Gerencial, em sua grande maioria, basicamente apresentam os resultados das pesquisas normativas desenvolvidas no passado. Como exemplo, temos a técnica de custo-volume-lucro que é recomendada para uma boa gestão da organização. Com o surgimento e disseminação da abordagem positiva, os pesquisadores começam a se preocupar mais diretamente com a realidade organizacional e com a explicação das práticas realizadas, e não com sua normatização.

Criação de Valor:

A criação de valor para o acionista é refletida no valor da empresa, número este que a contabilidade financeira representa no balanço patrimonial sob a figura do Patrimônio Líquido.

A atividade produtiva e Valor Agregado:

A produção deve ser vista como um processo contínuo de entradas (inputs) e saídas (outputs). O produto deve ser entendido como a diferença entre o valor das entradas, o que equivale a dizer que o conceito de produto corresponde ao valor agregado pelas empresas no decurso do processamento da produção.


Análise Econômica-Financeira:

EVA – ECONOMIC VALUE ADDED - Nada mais é do que uma aplicação do conceito de custo de oportunidade do capital e do conceito de manutenção do capital financeiro da empresa.
CUSTO OPORTUNIDADE - Implica criar uma área de resultados específica para mensurar a rentabilidade dos acionistas. O custo de oportunidade é o lucro mínimo que eles deveriam receber para justificar seu investimento.
Goodwill: Tem sido genericamente aceito como o fruto da existência de diversos fatores que a contabilidade não aceita formalmente como elementos do Ativo, quer sejam eles a organização interna da empresa, o bom relacionamento com os empregados, a condição monopolística, a localização da firma, ou outros quaisquer.

Destruição de Valor:

Conceito inverso ao conceito de adição de valor, considerando o custo de oportunidade de capital.
Todas as atividades que tiverem um resultado inferior ao custo médio de oportunidade de capital.

Balanced Scorecard:

Kaplan e Norton (1997) Definem o BSC como uma ferramenta ou metodologia que traduzem a missão e a visão da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Herrero Filho (2005) vê o BSC em duas dimensões:
- Sistema de gestão;
- Ferramenta Gerencial.

Kaplan e Norton (1997) definem o Balanced Scorecard como uma ferramenta ou metodologia que "traduz a missão e a visão da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica". De acordo com esta definição, o BSC oportuniza a identificação, pelos empresários e executivos, das atividades críticas da organização que geram valor aos acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade.
Para Atckinson (2000), o Balanced Scorecard reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho focando os objetivos da empresa, coordenando a tomada de decisão individual e provisionando uma base para o aprendizado organizacional. O autor esclarece que o Balanced Scorecard deve ser visto como uma filosofia ao invés de uma fotocópia do sistema de avaliação de desempenho implementado por qualquer empresa, sendo que o scorecard equilibra a medição do desempenho considerando os resultados e as causas do desempenho sobre os objetivos primários da empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 10), o modelo das quatro perspectivas utilizado para definir a estratégia de criação de valor da organização propicia às equipes executivas uma linguagem comum para a discussão da trajetória e das prioridades dos seus empreendimentos. Além disso, ainda afirmam os autores, “Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos, quatro perspectivas do Balanced Scorecard".

1 - Perspectiva Financeira:
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas de desempenho indicam a estratégia de uma empresa, se sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade – medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa. (KAPLAN, 1997)

2 - Perspectiva Clientes:
Nesta perspectiva, o foco está em fomentar as estratégias relacionadas aos clientes. Em relação à perspectiva dos clientes, Kaplan (1997, p. 67) elucida que as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são os vetores, os indicadores de tendências, para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.

3 - Perspectiva Processos Internos:
No Processo de Inovação, primeiramente os gerentes realizam pesquisas de mercado identificando o tamanho do mercado, a natureza das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou serviço, baseando-se nessas informações inicia-se o processo de projetos e desenvolvimento de novos produtos.
O segundo passo do Processo de Inovação é dado pelo grupo de pesquisa e desenvolvimento da empresa que realiza pesquisas básicas para desenvolver produtos e serviços radicalmente novos que agreguem valor aos clientes. Esse grupo também realiza pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias existentes a fim de criar a próxima geração de produtos e serviços e, finalmente, toma iniciativas focalizadas de desenvolvimento para lançar novos produtos e serviços no mercado.

4 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:
Kaplan (1997, p. 97) explica que os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do scorecard.
Para um melhor entendimento, Kaplan (1997) revela três categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento: Capacidade dos Funcionários; Capacidade dos Sistemas de Informação; e Motivação, Empowerment e Alinhamento.

Processos do BSC:

Tradução da Visão: É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais.
Comunicação e Comprometimento: Permite aos gestores comunicar sua estratégia, para cima e para baixo, na organização, e ligar os objetivos empresariais aos objetivos departamentais e individuais. Este processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros.
Feedback e Aprendizado: os processos de revisão do foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas.

Indicadores para Perspectivas:

Schmidt (2002) comenta que, dependendo do objetivo que se quer alcançar, o indicador pode ser financeiro ou não-financeiro, importando, isto sim, demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais transparência. Provavelmente essa exigência aumenta a responsabilidade do profissional, que define os indicadores para avaliação do desempenho empresarial, mas, ao mesmo tempo, abre espaço para o uso da criatividade, já que, não existindo empresas iguais, também não existem indicadores que possam ser utilizados com sucesso em mais de uma organização empresarial.